ERP在分銷型服裝企業的物流管理

　　很多時候，我們在說到ERP系統的時候，就會想到BOM、物料需求計劃、ROP之類的專業術語，但我想如果把ERP這個詞做一個字面的解釋-企業資源計劃，意味著是對企業一切資源按照科學的模式進行計劃與組織，而不應該只局限于生產相關的內容。

　　我今天想要論述的內容，就是與生產、與制造無關的話題，可我還是使用了ERP這個詞。我的出發點是：對于服裝分銷型企業，它沒有生產與制造，但是其對于企業資源的計劃要求并不見得會比生產制造型企業簡單多少。當然，如果要給分銷型企業的ERP做一個更為細分的定義，我想用DRP(分銷資源計劃)也是可以的，但是用DRP的話，這個詞具有較大的局限性，無法反映企業在財務、供應鏈及物流相關資源的參與度，所以在這里我還是用了ERP這個詞。

　　我在標題上提到了一個說法：分銷型服裝企業。是的，如果你對于服裝行業的產業鏈不太清楚的話，我在這里列了一個圖。

　　服裝行業的產業鏈非常長：從上游的農業或能源產業開始，農業生產棉花、麻之類的紡織原料，或是從石油化工業提取的化工原料這是最為上游的產業;紡織原料進入紡織業就會成紗，再從紗織成布，再從布經過染色與整理(俗稱染整)成為了色布，這個是屬于紡織行業;從服裝產品設計開始，到原料采購(以布為主料及相關服裝輔料)，再到裁剪，車縫，最后成衣交付，這是屬于服裝制造業的范疇;最后才到我們今天要說的分銷與零售，可以這么理解，在國內有著為數眾多的服裝分銷與零售企業，這類企業與家電行業的蘇寧、國美類似，雖然目前在國內還沒有形成蘇寧、國美一樣具有行業壟斷地位的服裝分銷企業，但這在不久的將來是一定出現的。當然，如像雅戈爾這樣的服裝企業巨頭，屬于自有品牌的綜合型集團，其產業鏈已經非常長，從最初的棉花種植業，到紡織業，再到成衣制造業，最后到服裝分銷與零售業，其無一不參與其中。

　　在賣方市場時代，人們的目光更多地關注的是生產與制造領域，而目前中國早就已經進入到了買方時代，服裝行業的生產過剩已經是常態，滯銷品的處理也成為了一個老大難的問題，企業管理者們也都將管理的重心從生產與制造向兩端傾斜，更為關注的是設計與銷售環節。而我們今天要討論的內容，也就是專注于服裝產品銷售的公司-分銷型服裝企業。

　　分銷型服裝企業物流管理的難題

　　除了國內如百麗、美特斯-邦威這樣的服裝品牌巨頭之外，國內的專注于分銷零售型的服裝企業，總體來說在規模上還算偏小，主要有地域集中的特點，在某個城市代理多個品牌，開設了多家專賣店。當然也一些目前在服裝行業做的已經較有知名度的分銷零售型企業，如：深圳的滔博體育、領跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業，不論規模大小，服裝企業已經意識到其物流管理的重要性，在如今物流的一體化、信息化、全球化的發展趨勢下，分銷型服裝企業作為服裝供應鏈管理的中下游環節，如何更好地實現上游資源的利用和整合，成為中國服裝行業在金融危機形勢下，實現整體突破的先鋒力量?作為最貼近消費者的企業，如何以消費者滿意為導向，應對客戶越來越時尚與個性化的購買需求?如何增強物流環節的運營效率，以降低物流的直接與間接成本?我們需要思考：企業的物流管理如何管，ERP系統在物流管理中能夠有何作為?

　　到說分銷型服裝企業，我們可以先來看一下，分銷型服裝企業在物流管理都會碰上哪些難題：

　　1.營銷網絡的擴張帶來物流網絡配送的難題：分銷型服裝企業一般擁有多品牌、區域性、立體性的營銷網絡(分支機構、代理商和零售商)，可能會經營國外知名的運動品牌(如NIKE、ADIDAS)，也可能會經營國內的一線運動品牌(如李寧、安踏、KARPA)，還有可能會經營周邊產品(如珠寶、手表、首飾等)。根據品牌定位，其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市，也會在各級省會等二線城市，同時也會存在于物流能力不發達、但消費能力強的三四類城市(如全國百強縣的義烏、樂清之類);而一線、二線、三四線的營銷網絡并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經銷等模式導致其營銷網絡中間環節多，管理復雜。如何在營銷網絡中，向不同級別城市、同城市不同商圈、不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進行運輸和配送，是分銷型服裝企業必須面對及解決焦點問題。

　　2.服裝行業具有非常強烈的季節變化，要求具備小批量多批次的物流快速響應能力： 服裝是個季節性非常強的產品，服裝的生產、流通都是在相對短時間內完成的。正是因為服裝行業流行趨勢越來越快，產品的銷售周期越來越短等原因，客戶在訂貨上越來越趨向于多批次，少批量的特征，對時效性要求也越來越高，原來每年2次的訂貨會也成了4次或6次，這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流成本。因此其進，退、調、換的業務都是很頻繁，同時隨著公司的業務快速發展和智能分工的細化，流通過程的控制就越來越重要，因此要求服裝企業具有對變化過程的較強的管理能力，而這個變化過程的管理很大部分取決于物流管理是否能夠及時到位。

　　3.多級營銷網絡下要求的多級化庫存規劃比較復雜：由于服裝企業采用了多級的營銷網絡體系，從分公司(總代)再到二級代理直至專賣店，分銷型的服裝企業對規劃的多級物流網絡，要有良好的庫存規劃和管理能力，才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求，比如總部的配送中心要保存多少正常庫存，多少安全庫存，多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動，區域配送中心要保留多少庫存;總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡，采購到貨如何更有效的直接分配等等。同時，這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存，否則可能使庫存計劃存在較大的偏差。多級庫存管理帶來更大的復雜性。

　　4.基于市場競爭時客戶需求快速響應的需要：物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一;高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一，也是代理商愿意加盟到你的分銷網絡的一個重大理由。

　　5.物流管理已經是企業成本壓縮的新焦點：對于企業的采購、銷售、市場、財務、人力資源等個業務單元上來說，在成本的控制上，挖掘的空間已經不大，而物流與配送環節，由于之前所占用的企業運營費用的比率較低，一般在銷售額的 0.5%-2%之間，所以一直沒有能夠引起企業的重視。但由于物流管理所造成的其它環節運營脫節的隱性成本并沒有被充分挖掘出來，如：物流脫節造成的門店補貨及時率低影響銷售，物流網絡規劃不合理導致的全國商品配發費用高，庫存成本高;物流計劃不準確導致的商品出事庫存呆滯等，這些都是可以再降低成本空間最大的領域，值得企業去進行深入挖掘。

　　綜上所述：很多分銷型服裝企業都在積極構建一個強大的營銷網絡及運營體系，通過該網絡，企業為了實現多品牌快速擴張運營，朝著成為 “服裝行業的國美”這個目標前進，期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭。但實際運營過程中整個營銷網絡的效率比較低，在幾個單一品牌運營模式下或可支撐，但如果想要實現企業的跨越式發展，其中一個很重要的問題，是營銷網絡與物流網絡沒有實現商貨分流，企業的物流能力滯后，造成其營銷網絡無法快速復制與擴張，其“集中管理、分散經營”的理念自然難以為繼。

　　ERP系統在物流管理中如何作為

　　我有一個小弟，是在一家服裝企業做商品計劃工作的。他們的公司目前是在國內某個城市做一些國際大牌服裝的代理商，包括像Esprit、Max&Mara、CK等男女裝品牌，還有一些珠寶與手表的品牌。昨天小弟在MSN上跟我說他們公司的物流管理現在問題較多，門店的經營經常被物流的問題拖后腿，

　　比如說：現在他負責的計劃這一塊工作需要的就是以物流管理為基礎，基于商品的進、銷、存、退等情況做出合理的采購、配發、上市、銷售、補貨計劃。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個“庫存可用量”都計算不清楚的地步，使得他的工作受到了極大的困擾。他有幾次向老板溝通這個問題，但無奈老板并不關注日常的運營，也沒有意義到物流管理對其企業運營帶來的困擾，還只是在關注他的上游廠商關系，關注其所謂企業文化建設。即便是小弟他專門做了一個物流管理的PPT講給老板聽，老板聽完之后也沒有什么下文。

　　他們公司也有使用了ERP系統，但是ERP系統在他們公司只是屬于進銷存，而且是連個基本的庫存賬都算不清楚的進銷存，他為了能夠做一個準確的計劃報表，不得以就要從系統中把數據導出來，然后自己在EXCEL中進行加工、計算，并向門店、倉庫索取一些必要的補充數據，大費周折才能做出一個可信的計劃報表來，這也使的他長期加班做這些重復性的勞動，而無法將精力投入到計劃分析工作的核心上來，這也正是目前他苦惱的地方，是想來咨詢我一下，是否有什么辦法從ERP的角度把公司的物流管理做好，使他的工作更為有效率。

　　結合著小弟給我的這個案例，再結合上一節我們所描述的分銷型服裝企業的物流管理問題，我認為從信息化的角度，從ERP的角度可以做如下的工作，以協助企業在物流管理上有所作為。

　　1、從“庫存可用量”的管理下手，做好基礎的信息集成工作：前面小弟跟我報怨的“庫存可用量”的問題，我覺的這是屬于一個打基礎的工作就沒有做好。一般而言：當前庫存可用量=現有庫存量-庫存已分配量+預計入庫量-預計出庫量。當然，根據企業的具體運營，還可能需要參照入庫在途量、出庫在途量、預計退貨量等，這應該會有一個很靈活的公式，根據企業的實際運營情況進行計算的。對于分銷型服裝ERP系統，我想這只是一個基本的功能。但就是這么一個“庫存可用量”，它關系到了采購、倉儲、銷售、調撥、退貨、盤點等所有與商品數量變化有關的業務，這些業務關聯起來也就構成了服裝行業物流管理的基礎。所以，通過“庫存可用量”這個基本要素，我們可以做好基礎的信息集成工作，將商品數量變化相關的業務都納入到ERP系統中來，通過一個完善的ERP系統，對日常的物流業務進行監控。避免出現各個業務環節流程不一致，業務操作時序不正確，計算方法各異等導致物流業務異常的問題。

　　2、以“供應鏈物流”的模式進行物流規劃，將視野放大到全局供應鏈上：在以往的服裝分銷系統運營中，所謂的物流管理，只是管理歸屬于公司自己的這部分商品，只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品，都不再是物流管理的范疇了，因為從傳統意義上而言，那部分已經成為了“銷售收入”，已經沒有必要進行關注了，需要關注的是自己倉庫中還沒有賣出去的商品。甚至更有一些分銷型企業，由于組織機構劃分不當的原因，每個部分只管自己的“一畝三分地”，物流部只管總部倉庫，每個分公司都會有一個獨立倉庫，由于分公司與總部獨立核算，因此分公司的庫存也由分公司自己負責，不管是賣的了還是賣不了都和總部無關，到了年底再按銷售來考核業績便是。這個時候總部與各代理商、分公司之間在物流業務上，只有一個簡單的配發職能，像分銷型企業非常重要的職能如調撥、退貨就無從談起了。

　　而如果采用“供應鏈物流”的模式，此時企業就要關注的是自己整個營銷網絡中所有商品流通情況，包括總部倉庫、各地配送中心、代理商倉庫、門店倉庫等所有商品的狀況。只有實現了“供應鏈物流”，對營銷渠道內所有的商品進行監控，才能夠及時響應服裝行業的小批量、多批次的需求，及時地按照營銷網絡節點中的不同需求進行及時傳遞，匯總，然后組織采購或生產，再根據不同的需求進行分流、配送，或者是根據區域條件組織調撥，而此時參與調撥的營銷節點不只只是公司直營體系，而且還包括了代理與經銷體系，這樣就能夠確定整個營銷網絡的物流運轉能夠高效與及時。同時采用這種模式，就可以完整地構建“三級庫存體系”，包括總部、二級渠道、門店，并實現三級庫存體系之間的實時聯動。

　　同時，對于采用“供應鏈物流”的一個重要前提就是，必須要有強大的ERP系統做支撐，因為對于三級庫存體系，要實現物流節點之間的實時互動，這首先就要有一個“信息中樞”，能夠從供應鏈的高度去進行物流調度，這個“信息中樞”就非ERP系統莫屬了，從信息的收集、傳遞，到各部門的協同、配合，到業務流程的規范化，再到物流效益的分析都可以從系統中得到體現。

　　3、對商流貨流進行分流，實現物流成本最優及速度最快：物流的成本與速度是一對矛盾體，企業總是想能夠降低成本，同時也夠提高物流速度;但是在服裝企業傳統的運營思路下，遵循的是貨物先到總部倉庫，再從總部倉庫分發給二級渠道，最終再到門店上市進行銷售，這個思路采用的是“三級庫存體系”的思路，但卻是一個比較僵化的思路，也是物流與商流統一的模式。采用這種模式的最大初衷是因為不同級別的營銷網絡，其結算方式不一致，如：服裝分銷企業與下級代理商結算，下級代理商與二級經銷商結算，所以按照這種結算關系，就只有一層層地進行物流的配送。但因為服裝行業的銷售周期轉，周轉要求速的因素，必須要打破這種傳統模式，實現區域配送中心進行扁平化配送，就是由服裝分銷企業上游的品牌商直接配發到服裝企業的區域配送中心，往來結算則由分銷企業與上游的品牌商進行。

　　然后再由區域配送中心直接配送到終端門店，實現物流直達，而對于代理商、經銷商而言，他們不再承擔物流的職責，只要專注于營銷與市場的工作即可。這樣原本存在四次物流中轉的過程用兩次就可以完成。但對于“商流”而言，往來單位之間的結算還是照營銷網絡的上下游關系進行結算。但物流網絡成功地實現了與營銷網絡的分離，按照最為高效的物流模式進行周轉。這樣的話，就可以實現物流周轉速度的最快，同時減少了物流周轉環節，實現物流成本的節省。

　　對于這個環節，由于實現了“商流”與“物流”的分離，等于是要做兩本賬，一本是往來賬，一本就是物流賬，在手工模式下，一本賬，企業尚且做不清楚，如果這個時候要求企業能夠做兩本賬，那就有些太強人所難了，特別是這個“往來賬”還有很多虛賬，就是發生一個物流動作的時候，同時可能會發生幾筆往來賬，情況就更是復雜了。而如果企業在應用ERP系統的情況下，只要設定好業務規則，按照業務規則進行運營，系統就能夠自動實現“兩本賬”的同步，這樣也就達到了“商流”與“物流”的分離，但不會出現業務混亂的情況。

　　4、物流管理與財務一體化，以財務成本及效益為杠桿設定物流效益： 物流管理與財務一體化，這個看似容易的事情，但在手工的物流管理模式中，是先有倉庫的臺賬，然后再有銷售部門的銷售指令，采購部門的采購指令等匯總之后，匯集到財務部門，生成財務憑證之后才能得到相應的財務指標，而且財務有一個結算期，一般都是按月來結算，這就意味著一個月30天，至少有28天財務與業務是沒有關系的，從這個角度來說，物流管理與財務管理的脫節可見一斑了。而如果說要實現“向物流管理要效益”的目標，就必須為物流管理設定績效目標，不然的話，你連你目前的差距、問題在哪里都弄不明白，或者要弄明白都已經是下個月的事情了，再進行調整的時候就已經晚了。

　　所以物流管理與財務管理的同步，也必須提上日程，前面說到了“兩本賬”的統一，其實也就是物流管理與銷售管理的統一，在這里需要再加上一個統一，就是“物流管理與財務管理的統一”。同時以設定數字化的物流管理目標：如物流占銷售額的百分比;庫存銷售比;需求響應天數(以到位為準)等等。設定了這些物流管理的目標之后，通過ERP系統及時地了解這些業務目標，并根據具體業務進行重新調整，達到以績效杠桿去驅動物流管理進步的目的。

　　5、重新規劃物流配送網絡，兼顧需求響應及時與配送中心成本：在ERP系統的應用初具規模之后，就可以通過物流管理的效益來評估現有的物流網絡是否合理，根據門店的銷售速率，物流在途天數，門店庫存保有量，配送中心倉儲量等因素，對物流配送中心的分布進行重新規劃，達到區域覆蓋合理化，如若在某個區域的物流網絡太過于密集，就會導致物流網絡中商品在沉淀太多;這樣對于過于密集的物流網絡進行規則就顯的非常必要了，這也就是減掉物流網絡成本，向其要效益的關鍵一步。

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