中小企業ERP選型的步驟和成功的必要因素

　　無論使用何種語言、有什么樣的文化背景以及處于哪個行業，中型企業(或高成長企業)的需求、目標和面臨的挑戰都非常相似。中型公司每天都在力求有一個穩固的財務基礎、高客戶滿意度和積極的業務增長。是專注于地方市場還是參與全球競爭，這一點無關緊要，中型企業取得成功的基本要素是相同的。如何就現金流和可利用資源作出決策，將決定一個中型企業能否茁壯成長，決定了它的生死存亡。在作出這些決策的同時，還要考慮全球經濟情況和環境壓力，如何選擇企業中的數據、信息和流程所仰賴的基礎架構就變得非常重要了。

　　從全球看，在過去40年中，系統已經從獨立的后端辦公會計系統演變成面向整個企業的解決方案，今天ERP系統不僅牽涉到公司中所有員工、流程和資產，而且其觸角還延伸到了防火墻之外，涉及到客戶、潛在客戶、供應商和合作伙伴。如果有一個合適的ERP系統作為中型公司的中樞系統，那么運營、、分銷和工程系統就都可以集成到一個橫跨整個價值鏈的、有整體性的高效率環境中。

　　企業剛建立時，常常使用簡單的財務和流程系統，這些系統一般使用紙質文件和電子數據表。當公司發展到下一階段時，通常會納入現成的通用軟件，這些軟件能完成會計、工資和某些資產管理。不斷成長的公司很快就不滿足于這些簡單軟件包的功能了，這些公司發現，它們在用塞滿文件柜的文件、電子數據表和一個貌似集中但各部分實際上互無關聯的總賬解決方案管理著一堆雜亂無章的數據和流程。惟一的集成點就是依賴用來發送電子數據表以及看似隨機的訂單、查詢及報告等不定期電子郵件。

　　當企業認識到這種各部分互無關聯的基礎架構正在抑制增長并引起成本無法控制地加劇上升時，他們會考慮實施ERP系統。中型企業向ERP過渡常常促進其更快增長并提高贏利。成功完成這種過渡的關鍵是仔細選擇ERP系統。目前有成百上千種ERP系統，但中型公司常常只有一次機會做出明智的決定，而且必須一次成功，原因很簡單 -- 錯誤決策有可能搞垮公司。在選擇過程中，除了了解功能和成功客戶，中型公司還應該仔細考慮各種附帶因素：

　　廠商實力

　　ERP軟件供應商不僅有財力和人力支持目前版本，還要通過研發投資新技術和新功能、開發新版本和下一代產品。

　　廠商成長

　　廠商獲得新的ERP客戶后，會提高年度維護收入。這帶來了產品開發和支持年金。那些少有新客戶或甚至沒有新客戶的ERP廠商要長期生存是存在風險的。另外，廠商申明對產品的承諾、一種產品在市場上持續取得成功都使投資引進ERP的中型公司更加保險。

　　合作伙伴實力

　　盡管很多ERP解決方案非常可靠，具有豐富的功能，但是沒有一家ERP廠商能包攬所有事情。從經銷商和系統實施公司到獨立軟件/解決方案開發商和流程/業務咨詢公司，要全面仔細地研究一下ERP廠商的合作伙伴網。合作伙伴的實力可以很好地說明第三方對廠商ERP解決方案的承諾力度，因為合作伙伴必須對特定軟件包的價值和可行性做出自己的判斷。

　　全球化功能

　　即使一家中型公司目前尚未參與全球市場競爭，知道一個ERP系統支持多種語言和本地化功能、有專門的資源保持產品與時俱進，也是令人欣慰的。如果一家公司的業務擴展到國外，那么已實施的ERP解決方案如果具有全球化功能，就可簡化國際性業務拓展工作。

　　技術進步

　　甚至在經濟艱難時期，技術也不會停止前進的腳步。自ERP系統問世以來，計算已經從大型機演變到客戶機-再到網絡時代。中型企業需要注意，ERP廠商過往應該有積極接受新技術的記錄，并有帶領客戶繼續進步的途徑。

　　技術選擇

　　中型企業不僅日常運營需要靈活性，在滿足技術需求方面也需要靈活性。ERP廠商應該支持眾多平臺，這樣中型企業才能選出最佳基礎設施。

　　技術標準

　　標準有助于降低長期擁有成本。ERP廠商要盡可能采用開放標準。

　　產品投資

　　ERP廠商從第一版軟件開始就應該記錄在產品上的投資。廠商應該提供文件，說明當前版本軟件與第一版軟件相比，增加和改進了哪些功能。停滯不前的產品以及功能的不完整性是廠商不可忽視的弱點。

　　行業功能

　　有些行業需要特定功能來補充核心ERP功能。知道ERP廠商如何滿足你所在行業的特定需求是至關重要的。

　　集成方法

　　其他軟件可以對ERP解決方案起到補充作用。了解ERP解決方案如何與各種產品集成，不僅有助于中型企業滿足目前的基礎設施需求，還能幫助他們深入了解 ERP廠商對應用發展方向的預期。ERP廠商也許還提供一些這類互補解決方案，這有助于客戶考慮選用他們的ERP軟件包。

　　擁有成本

　　了解從最初部署到持續維護、培訓、人員配備和硬件需求的總體擁有成本，有助于中型企業選擇產品時作出富有成本效益的決策。

　　用戶組織

　　強大和獨立的用戶組織對ERP產品線的健康發展至關重要。有了用戶組織，客戶就可以集體向廠商發出訴求，這有助于促進產品的未來發展和對當前代碼的改進。

　　對所有中型公司來說，選擇ERP系統都是一次部署新平臺以求成長和成功的好機會。中型企業選擇ERP解決方案時需要仔細考慮，要考慮自己目前所處的位置、將來的發展目標以及技術的不斷變化。對所有希望成長和贏利的中型公司來說，不管它們身處何地，在什么行業中，良好的 ERP決策都能帶來巨大的商機。

　　顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業在為某個問題爭論好久還沒結果的時候，他們往往會說，去問問實施顧問，看他怎么說。可見，實施顧問的建議，對于企業的影響力有多大。所以，實施顧問，還必須要學會應用這種“權威”，讓企業員工朝著有利于項目開展的方向上走。

　　通過以上分析，可見那些缺乏協調能力的實施顧問，對于企業的CRM項目來說，是一個不穩定的因素。所以，為了提高CRM項目的實施效果，若發現對方實施顧問協調能力差，是個內向型的“實施顧問”，則最好考慮盡早換一個實施顧問，免得到時候給企業的信息化項目造成麻煩。

　　針對當前ERP行業狂躁的市場局面和紛爭格局，企業在實施ERP項目的時候，選型一定要遵循一個合理的思路，以做出理智、務實的選型決策。

　　第一、分析需求，明確目標和實施范圍

　　企業進行信息化建設，最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀，有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。

　　第二、借鑒同行業信息化經驗

　　經過多年的信息化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況，還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟件廠商的重要依據之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。

　　第三、展現軟件產品必要的業務流程

　　ERP在國內已發展多年，大部分企業都比較接受“成熟套裝軟件+專業的實施團隊+適當的個性化定制開發”的路線。在這種情況下，根據企業管理特點和建設目標，個性化的開發是必要的，但成熟軟件與開發的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業，許多軟件廠商已經形成了一定的行業解決方案。這些行業解決方案不僅滿足了企業標準應用，也對行業化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業的個性化應用要求。

　　專業的咨詢公司根據行業內的大量的實施經驗，總結出來的“Best Practice”或者說“最佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業、成熟的咨詢公司，往往根植于某些特定的行業，就像醫院里的專科大夫，對于亟待改善管理水準的企業方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草臺班子”。所以要“帶眼識人”。

　　另外，根據企業本身獨有的管理特點，也可以靠基于平臺的二次開發或代碼級二次開發來解決自身的一些個性化的管理需求。如此講來，企業在選型時，已經具備了對軟件廠商成熟軟件系統的交流條件，企業ERP選型如果能夠有成熟的行業化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業實施成功過，風險就會更大。通過軟件產品必要的業務流程展示來驗證軟件廠商對企業所在行業的理解程度和軟件在同行業應用的成熟度，將盡可能地避免企業信息化建設的產品風險和個性化開發風險。

　　第四、明確實施主體和實施團隊

　　明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。

　　一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。

　　這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

　　所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業經驗及項目規劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。

　　第五、確定合理的項目預算

　　企業都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。

　　企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的―最好的醫生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

　　大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。

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